準備發(fā)布是項目的一個最重要步驟，它需要考慮人員的能力。為了成功完成公司項目，新產(chǎn)品的發(fā)布過程必須考慮人員的身心狀況。有些公司對此置若罔聞，結(jié)果就會失去很多員工。他們在發(fā)布過程中讓員工過度工作，嚴重打擊了員工士氣，使員工深受傷害。管理層通常只關注于產(chǎn)品發(fā)布日期和完成新產(chǎn)品發(fā)布，而技術(shù)團隊則希望有更多的時間陪伴家人，以及有合理的個人支配時間。這兩個目標通常是完全矛盾的，但是他們不一定會屈從于這種壓力。

專責團隊

防止項目出現(xiàn)耗竭問題的一個重要措施是給項目指派足夠的人員，允許他們只專注于一個項目。實際上團隊無法同時執(zhí)行多個任務，讓團隊同時開發(fā)多個網(wǎng)站或重大Web產(chǎn)品，就可能導致人員耗竭和打擊士氣。因此，最好要為每一個產(chǎn)品或網(wǎng)站指派專職團隊。在大型組織中，最好要讓軟件工程和運維技術(shù)團隊實現(xiàn)輪轉(zhuǎn)，形成一些主要專注于開發(fā)和發(fā)布新產(chǎn)品的子團隊。要配置一些維護人員，由他們來長期支持已經(jīng)上線的網(wǎng)站和應用程序，而把其他人指派到一個獨立的專責團隊，長期執(zhí)行開發(fā)工作，負責開發(fā)新網(wǎng)站和應用程序。只有混合這兩種團隊結(jié)構(gòu)，才能實現(xiàn)最佳結(jié)果，因為忙碌于維護現(xiàn)有應用程序的人通常最了解哪些新特性和新網(wǎng)站能夠補充到現(xiàn)已上線的服務當中。通過這種方式，我們就可以將新網(wǎng)站和新產(chǎn)品的開發(fā)人員從已上線產(chǎn)品中解放出來，同時要淘汰和停止那些不能產(chǎn)生收益或?qū)緵]有正面好處的產(chǎn)品和服務，將其所占用的資源轉(zhuǎn)移給新項目。

特別項目團隊的輪轉(zhuǎn)

專門項目團隊的開發(fā)人員和運維工程師應該定期輪轉(zhuǎn)，可以一個月、兩個月或半年輪轉(zhuǎn)一次，具體時間間隔取決于新開發(fā)項目的持續(xù)時間和范圍。這樣可以幫助專門項目團隊的工程師通過持續(xù)解決并攻克新問題來保持技術(shù)更新。大約有50%的專門項目團隊成員應該保持在一個項目中，避免因為知識流失過多，而使新項目完成之后就開始出現(xiàn)危機。這50%的人員屬于團隊主管人員，他們代表了專門項目團隊的“基石”。

另外50%的人員應該加入到普通Web開發(fā)人員和運維工程師群體中，參與公司核心產(chǎn)品的維護工作。這樣可以保證那些沒有新網(wǎng)站和應用程序?qū)嵺`開發(fā)經(jīng)驗的工程師能夠直接參與這些工作，這也是轉(zhuǎn)移知識和形成良好文檔的最有效方法。

準備應付最壞情況

項目經(jīng)理應該準備好應付Web開發(fā)項目的重大危機。例如，如果有一個重要利益相關者(如軟件開發(fā)總監(jiān))出現(xiàn)了健康問題，必須暫時離開項目幾個月時間，那么可能會對新產(chǎn)品的發(fā)布日期產(chǎn)生影響。這也可能會影響公司交易和合同，也會涉及一些法律問題，從而對整個項目的后續(xù)工作產(chǎn)生影響。如果開發(fā)過程預留了一些額外時間，那么公司很可能就可以避免出現(xiàn)嚴重后果。當然，不一定只有嚴重問題才會給項目進展造成影響，許多小的延遲事件疊加在一起也可能會完全拖垮項目進度。項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和工程師都應該清楚在特定時間里應該實現(xiàn)的目標。三個月是發(fā)布一款新Web應用程序的理想時間，而六個月足夠發(fā)布整個新網(wǎng)站。這些都屬于較寬松的時間，具體時間則取決于預算和人力資源，但是如果超過這些時間，那么大部分人會失去興趣，或者會被競爭對手擊敗。無論他們成功與否，都會搶去風頭。避免制定過于緊張的進度計劃，對于整個開發(fā)團隊和支持團隊都有好處。

在將新軟件產(chǎn)品發(fā)布到生產(chǎn)環(huán)境的過程中，保持健康和斗志才能產(chǎn)生正面效果，而且長此以往一定會讓整個公司和組織受益。通過設定合理的時間表，不讓員工超負荷工作，團隊將能夠更高效地實現(xiàn)各自的目標，而且能夠保持更好的身心狀態(tài)，這樣有利于讓公司長期留住精英人才，這要比完成一兩個項目，以及因此獲得的一些收益可要重要得多。

在產(chǎn)品發(fā)布過程中保持旺盛斗志

在生產(chǎn)發(fā)布過程中，不將員工健康放在第一位，一定會給整個發(fā)布過程的成功產(chǎn)生負面影響。

開發(fā)軟件和發(fā)布一個新網(wǎng)站，重新設計整個網(wǎng)站，或者給網(wǎng)站添加復雜功能，跟鐵人三項運動差不多。大量腦力勞動之后給人的感覺和大量體力勞動一樣，甚至有時候需要更長時間才能恢復。而且，在受到不公待遇時，軟件工程師和運維工程師的不滿情緒會蔓延到更大范圍，從而會在工作環(huán)境中形成多米諾效應。如果在公司準備發(fā)布最新最強產(chǎn)品的時候發(fā)生這個問題，那么它會對項目產(chǎn)生致命影響，因為只有少數(shù)幾個專職人員能夠承擔整個項目的壓力。

成功標準

在將新軟件發(fā)布到生產(chǎn)環(huán)境之前，需要經(jīng)過大量的計劃、討論和研究，通常，我們會采用漸進的方法來降低公司品牌遭受負面影響的風險。如果所有環(huán)節(jié)都正確完成，那么生產(chǎn)環(huán)境的代碼缺陷數(shù)量將降到最低，參與項目的團隊也會始終保持高昂斗志，而且最重要的是，最終用戶方面也會有很好的反饋。

最終用戶是定性定量地評估代碼是否成功發(fā)布到生產(chǎn)環(huán)境的主要標準，網(wǎng)站訪問量是第一個成功指標，其他一些響應會延后出現(xiàn)，比如媒體報道，或者有新用戶發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品并開始討論這個產(chǎn)品，從而會吸引更多的用戶試用網(wǎng)站。此外，我們還希望了解其他一些指標，例如在新特性發(fā)布之后，有多少用戶訪間網(wǎng)站的其他功能。給一個現(xiàn)有網(wǎng)站添加新功能之后，用戶可能會因此去査看和試用網(wǎng)站中以前沒用過的功能。

用戶的抱怨和反饋也是一種評估生產(chǎn)發(fā)布是否成功的方法。如果在使用新特性或新網(wǎng)站時遇到問題，而且網(wǎng)站提供了一些反饋機制，如故障報告系統(tǒng)或客服電子郵件地址，允許用戶請求幫助，那么網(wǎng)站會出現(xiàn)越來越多關于如何執(zhí)行某些操作的問題。如果大量出現(xiàn)這種問題，表明肯定是一些用戶體驗和設計方式給用戶訪問造成了困難。在一個集中儀表板上跟蹤各種指標，就可以監(jiān)控一個發(fā)布過程是否取得成功。實際上，要量化一個生產(chǎn)網(wǎng)站發(fā)布成功的指標是很困難的，而且當測量機制各不相同時，就更難將所有指標集中在一起了。然而，這樣做能夠很好地顯示一個發(fā)布過程是否真正成功，所以要一直堅持這種方式。在發(fā)布新網(wǎng)站和特性時一定要保持這樣的節(jié)奏，這其中不僅要有好的技術(shù)，如自動化、源代碼管理和部署機制，也涉及團隊在計劃、測試和實現(xiàn)新產(chǎn)品發(fā)布時所采用的方法和態(tài)度。在將網(wǎng)站制作軟件發(fā)布到生產(chǎn)環(huán)境時，越有緊迫感，就越容易出現(xiàn)意外，因此發(fā)布過程所使用的方法不同于維護現(xiàn)有代碼或監(jiān)控已經(jīng)運行的生產(chǎn)網(wǎng)站。